SHATZKIN EN RENODO: LOS GRANDES CAMBIOS DE LA INDUSTRIA

El próximo 30 de mayo Mike Shatzkin participará en un foro de RENODO

Cinco hipótesis sobre el presente y futuro cercano: el mundo será de Amazon

 

Mike Shatzkin ha encontrado una nueva forma de poner a prueba sus análisis sobre los cambios en el mercado del libro: Bookstat.com. Es una herramienta que ofrece una información consolidada (título a título) del mercado en línea de los EE. UU; incluye las ventas de Amazon y delimita Amazon Publishing de los títulos de autoedición.  Shatzkin utiliza una mirada integrada con los datos de Bookscan y con ese esquema puede obtener conclusiones incluso sobre las proporciones entre las ventas on line y las ventas en librerías físicas.

 

En uno de sus recientes artículos en The Idea Logical Company este autor especializado sobre la industria cultural pone a prueba sus cinco grandes hipótesis sobre el proceso de cambio del ecosistema editorial:

  1. Amazon continúa aumentando su cuota de ventas en libro impreso y digital. Parece acercarse a la mitad de todas las ventas de libros impresos en EEUU y más del 90% de las ventas de libros electrónicos.
  2. El mercado general está creciendo, pero Amazon Publishing e indies son los segmentos en crecimiento. Todas las editoriales tradicionales, incluidos los Big Five, se reparten solo del remanente que cada vez es más decreciente.
  3. Las editoriales que están en un volumen inferior a los Big Five están sufriendo mucho más, porque están viendo que la cuota de Amazon está erosionándolos con mayor rapidez que en el caso de los grandes grupos.
  4. Como resultado de los cambios en la industria, los best sellers tienen una vida cada vez más breve. Es decir, la rotación ha aumentado en este segmento y esto implicaría que las cifras totales de ventas para todos los títulos están disminuyendo.
  5. Y, como resultado de todas estas transformaciones en la industria, algunos géneros y categorías de libros obtienen casi todas sus ventas a través de Amazon. Eso significaría que nadie más puede producir esos libros de un modo rentable en esos segmentos del mercado editorial y que el proceso irá aumentando.

 

Aquí puedes leer el contraste de las hipótesis de Shatzkin con las estimaciones de Data Guy:

https://www.idealog.com/blog/changing-book-business-seems-flowing-downhill-amazon/

Shatzkin intervendrá en Casa del Lector el próximo día 30 de mayo, gracias a la colaboración de la Feria del Libro de Madrid

EL MOMENTO BISAGRA DEL FORMATO EPUB

Una de las diferencias entre los formatos EPUB y HTML es que mientras en el caso del segundo se desarrolla en un entorno más asentado y sencillo, el EPUB depende de una serie de validaciones que se dan en un universo mucho más variado o atomizado de sistema de lectura en comparación del número limitado de navegadores.

Se ha señalado que las consecuencias de este punto de partida son la dificultad de hacer evolucionar el formato EPUB por la necesidad de desarrollar infinidad de pruebas y controles de calidad. Además, se ha destacado que, mientras que los responsables de los principales navegadores intervienen en la determinación de los estándares para la web, la mayoría de los principales sistemas de lectura EPUB no participan en los estándares EPUB.

Podemos añadir que otra diferencia es que el formato EPUB se usa de forma mayoritaria a través subformatos (el más famoso de ellos es Mobi de Amazon).

En el contexto de la iniciativa hacia la convergencia entre EPUB y HTML, Dave Cramer –uno de los integrantes del grupo de la comunidad EPUB3 y profesional especializado en lo digital dentro del grupo Hachette- ha planteado una serie de líneas de debate sobre el futuro de EPUB.

  • Se muestra partidario de aprobar una versión de EPUB que esté suficientemente testada y que incluya solo las características que están ampliamente implementadas.
  • Propone cambiar el sistema de validación para centrarlo en establecer el nivel de compatibilidad real y dejar de empeñarse en controlar HTML y CSS porque esos lenguajes son muy robustos y tienen un sistema de gestión de errores muy bien definido.
  • También defiende que se opte por renunciar a nuevas versiones de EPUB que supongan costosas actualizaciones y ofrecer algo que verdaderamente merezca la pena para que a la industria le interese actualizarse.
  • Debe priorizarse la construcción de cosas reales y no aspiraciones, por este motivo defiende el sistema de la web: las especificaciones no son reales hasta que se implementan y se detectan los problemas, así que en el caso de EPUB deben requerirse múltiples implementaciones interoperables antes de que las especificaciones sean definitivas.

LOS LIBROS EN LA ERA DEL STREAMING

Hace casi una década la Fundación Germán Sánchez Ruipérez concentró un gran interés y esfuerzos en el trabajo de comprender las consecuencias del proceso de digitalización sobre la experiencia de los lectores y también sobre industria y los servicios públicos de lectura.

A través de sus estudios y publicaciones la FGSR llevó a cabo prospectivas sobre los modelos de negocio que tendrían sentido, una vez que se fuera desarrollando el proceso de transformación, y en tal sentido se observó con interés el lanzamiento de 24Symbols (al cual se bautizó como ‘el Spotify de los libros’), a pesar del generalizado escepticismo con el cual, rápidamente, fue acogido. Más aún, unos años más tarde la FGSR trabajó con esta startup madrileña en un modelo de utilidad experimental (Nubeteca) para adaptar el esquema de ‘contenidos en streaming’ al servicio público de lectura para que, las redes bibliotecarias aceptaran un sistema –más viable desde el punto de vista presupuestario- de pago por suscripción a descargas con caducidad, en lugar de la compra definitiva en propiedad.

El esquema de suscripción supone el pago de una cuantía, en principio fija, por la posibilidad de acceder a los contenidos del proveedor, sin que se den las características clásicas de la emptio-venditio del derecho romano, es decir, sin que se adquieran esos contenidos y pasen a ser propiedad del cliente. Esto implica que, una vez de deje de pagar la cuota por la suscripción, el cliente pierde el acceso a esa colección de contenidos.

En términos generales, la idea de que el pago por suscripción a contenidos de un servicio de streaming pudiera llegar a funcionar, tanto para consumidores individuales como bibliotecas, pareció inviable.

En cambio, parece que el éxito imparable de plataformas, como Spotify o Netflix, basadas en el modelo de suscripción, estuviera transformando el escepticismo de estos años anteriores en la aceptación de este esquema como uno de los modelos de negocio con más futuro.

La pieza fundamental para que estas dinámicas funcionen o no es, indudablemente, la actitud de los consumidores: la percepción del precio que pueden aceptar por una propuesta de valor así, la satisfacción de la experiencia (comodidad del consumo, calidad del catálogo, sencillez de las transacciones, etc.) y la posibilidad de consumir en diversos dispositivos.

Se habían hecho afirmaciones tales como que los contenidos culturales y creativos tendían a llegar a un valor igual a cero o que los consumidores en la era de internet se habían acostumbrado a no pagar por los contenidos.

Sin embargo, hace ya dos años que las cifras de facturación por compra de música han tomado un camino claramente ascendente. Según IFPI (la asociación internacional de las discográficas) en 2016 la venta de música grabada en todo el mundo subió un 5,9%, el mayor aumento desde 1997. La razón que se aporta para este comportamiento es el impacto de la generalización del consumo en streaming y su vínculo al parque de smartphones.

En el caso de los editores de prensa podemos encontrar datos que van en la misma dirección en el estudio sobre las prospectivas para los medios de información y la tecnología de 2018, realizado por el Reuters Institute for the Study of Journalism (Oxford U.). El 44% de los editores contemplan al esquema de suscripción como una fuente muy importante de ingresos digitales en 2018, incluso más que la publicidad digital (38%) y los contenidos patrocinados (39%).

Lo que resulta muy interesante es que este mismo estudio muestra que parte de los jóvenes, a causa de su suscripción a Netfix y Spotify, se muestran más receptivos a pagar por las noticias de lo que ocurría antes (cuando se les daba como demanda prácticamente perdida).

El surgimiento del concepto de consumo en streaming trae aparejado el planteamiento sobre el tipo de relación o dependencia de las plataformas, bastante sofisticadas, que es necesario utilizar para hacer la experiencia de los clientes viable. Por lo tanto, aquí también se suscita la posible vulnerabilidad de la industria cultural y creativa respecto a las grandes compañías como Facebook o Google.

En el estudio ‘Digital News Report’ se señala que casi la mitad de los directivos de medios se muestra mucho más preocupado que el año pasado por el poder que ejercen las plataformas de Internet y por esto, entre otras razones, se declaran partidarios de un mix de ingresos en el que se integren diferentes vías de facturación.

LA FORTALEZA DEL MODELO NETFLIX ESTÁ EN SU ARQUITECTURA

Al igual de lo que ocurre con Spotify, el caso de Netflix sirve como ejemplo de un planteamiento de modelo de negocio en torno a la cultura y la creatividad que constituye, en su mismo, una referencia o una categoría para otras industrias: ‘el modelo Netflix’.

Este esquema de negocio ha acabado por convertirse en una manifestación más del modelo vertical absoluto, eso sí, un modelo vertical que es propio del contexto digital.

De forma muy sintética, el modelo Netflix vendría a consistir en la integración activa de tres vertientes: computación o servidores del backend, distribución y control con inteligencia artificial de las relaciones con usuarios.

Hace poco tiempo Tod Hoff en su libro ‘Explain the Cloud Like I’m 10’. ha señalado como característica central del sistema al esquema de computación y almacenamiento escalables. En la práctica, esto implica que, cuando un usuario se conecta desde su dispositivo (Smartphone, tableta, ordenador o televisor) a Netflix le sale inmediatamente un repertorio de contenidos seleccionados o recomendados para él, porque dispone de unas bases de datos personalizadas en las que se incluye información de cada perfil, información de facturación y todas las películas que ha visto cada usuario.

Estas bases de datos sobre cada usuario son descentralizadas en multitud de computadoras (distribuidas en varios continentes) y son escalables porque se pueden añadir más computadoras según la demanda crezca. En estas bases de datos se incluyen los que corresponden a lo que ha visto cada uno de los usuarios y también las películas sobre las que han buscado información y no han seleccionado, así como los momentos y lugares en los que las han consumido, así como muchas más informaciones. Obviamente una pieza crucial de este esquema consiste en la aplicación de las herramientas de big data para darle un sentido y un valor utilizable en la oferta de una experiencia personalizada: las películas que se nos recomiendan.

Lo llamativo es que Netflix ofrece un repertorio de una cincuentena de películas entre los varios miles que tiene en su catálogo porque con el sistema de aprendizaje de big data realiza una predicción sobre los contenidos que van a gustar a cada uno de los usuarios.

Este esquema está vinculado con el segundo eje del sistema de Netflix: la distribución de contenidos. Los productores y editores de contenidos envían a esta plataforma los vídeos en muy alta definición y Netflix lo procesa con una dinámica muy sofisticada: los contenidos se archivan en caché según las predicciones de lo que cada usuario va a querer ver (esto supone integrar los resultados de big data en el propio proceso de distribución: se basa en sus predicciones para cada lugar del mundo). Después codifica los vídeos para que la distribución sea eficiente y los coloca ‘en espera’ antes de que se reciba ninguna solicitud de usuarios, como se ha dicho, en función de las previsiones de big data.

Está claro que este esquema se dirige a generar unos ahorros masivos en términos de almacenamiento y procesado de datos.

Pero también significa una experiencia de usuario de alta calidad porque la plataforma es capaz de ofrecer los contenidos de forma inmediata, porque el streaming arranca con gran fluidez porque todo está preparado con antelación.

Por lo tanto, la clave del modelo Netflix reside en situar los contenidos tan próximos al cliente como sea posible y evitar así la infraestructura general. Es decir, se basa en el acuerdo con los proveedores de conectividad y servicios de internet para evitar usar internet como infraestructura básica: utiliza Movistar o BT, la propia red de fibra óptica de estas operadoras. Internet conecta a la red de cada operador con la red de los proveedores de contenidos a través de protocolos. Netflix coloca sus contenidos en las redes de los proveedores en lugar de en la infraestructura general de internet y esto sirve para dos cosas: para que no se colapse la infraestructura básica con un volumen tan de información en movimiento y para que el cliente final tenga muy cerca (en la red de su proveedor) los contenidos que Netflix ha previsto que será más probable que quiera consumir.

La conclusión es que la arquitectura de Netflix implica un círculo virtuoso o funcionamiento armonioso de:

  • La eficiencia en el almacenamiento y la distribución.
  • El uso de big data para abaratar costes.
  • La explotación de la inteligencia artificial para dar calidad a la experiencia del usuario.
  • La colaboración con los dos extremos de su cadena de procesos: los productores de contenidos y las operadoras de conectividad.